莫跑錯了方向

v> 東方誠信企業管理咨詢公司、中華 培訓網總經理梁冰編了一段“龜兔賽跑” 的新故事：大家都知道龜兔賽跑的結果 是龜贏了。但過了若干年之后，兔要向龜 報仇，所以它們決定在某一時間開始進 行一場全新的比賽，比賽槍聲一響，兔子 “嗖”地就跑出去了。大家猜猜這次結果 怎么樣？還是烏龜贏了。為什么？兔跑錯 方向了。人力資源問題就是一個方向問 題，不管你跑得多快，如果方向跑錯了， 就是個大問題。

梁冰認為，人力資源戰略和企業戰 略是密不可分的，所有的活動都跟企業 戰略有關，脫離了這一塊，人力資源戰略 就不存在了。通用電器提出人力資源是 可信、可靠的，到處看得見的，而且是有 增值的，所有活動都要跟企業的業績相 關，如果跟業績沒有掛鉤的話，這些事白 做了。另外要了解企業在什么時間會有 什么事情發生，做相應的人力資源的活 動，來配合企業的需求。

如何衡量企業是否重視人力資源戰 略，梁冰找到了五把“尺子”：在制訂企業 戰略時有沒有考慮員工的技能？企業在 規劃戰略時有沒有考慮員工激勵的問 題？有沒有利用現有人才的優勢來規劃 戰略？人力資源開發有沒有成為管理人 員會議的主題？有沒有因為人力資源管 理問題而改變管理人員會議議程？

變人力為“資產”

在企業中，人到底是資產還是負債？ 理論和實踐存在著較大差距。原荷蘭飛 利浦全球電子零組件事業部總裁、執行 董事羅益強在作《知識經濟大潮對人力 資源的挑戰》演講時認為，人作為資產不 是自然發生的。公司的管理階層要他是 資產，他才是資產。如果公司的管理階層 不把這個人看得很重的話，他很快就會 變成負債。

但這僅僅是管理層的原因嗎？不是。 羅益強解釋說，知識經濟的最大特征是 知識爆炸、經驗貶值，過去我們有一個觀 念———“有一技之長，便可以吃一輩子”。 但現在看來，這個觀點有問題：一技之長 不但吃不到一輩子，能不能吃三年、五年 都有問題。畢業后拿了一張文憑，這張文 憑也許讓你在應征工作的時候用得上， 此后，重要的不是文憑，你的想法、你的 處事方法、你有沒有本事才是最重要的。 如果沒有本事，背了一個再大的學歷都 沒用。所以說，經驗本身有它的價值，但 也有它的時間性。對一個公司來講，有那 么多人，怎么樣讓公司里的人在知識沖 擊和經驗越來越貶值的情況下，不斷地 跟上時代，不斷增強競爭力，這是對公司 管理階層及對公司做人力資源的是一個 大的考驗。

 前可口可樂臺灣與北京總經理、５１ｅ —ｔｒａｉｎｉｎｇ總經理郭陽道認為，學生在大 學畢業時，文憑上都是寫某某年畢業，卻 少了有效期。事實上，文憑像牛奶面包一 樣是有保質期的。十幾年前有人做過調 查，一個理工學校畢業的學生，所學知識 可以用１４年，現在可能更短。過去我們常 講知識就是力量，但是知識真的等于力 量嗎？打個比方，水庫里的水是不是就有 價值呢？我們都知道水庫是在泄洪的時 候才能產生力量進行發電，知識也是一 樣，在你應用的時候才有價值。圖書館存 書是最多的，但如果沒有人去，圖書館就 不會有什么價值。所以說，如果一個員工 不通過學習，缺乏新的知識和技能，遲早 會成為公司的“負債”。

持股計劃是“四金”

企業要成為“長壽企業”，關鍵是企 業中的人不貶值，也就是要不斷優化人 力資源。

 生力啤酒中國總裁管韋銘認為，企 業與員工的需要不是完全對等的，企業 需要的是利潤、生存、發展等等，而員工 需要的是工資、職業保障、個人事業發展 等等，把整個企業人的需要加起來跟這 個企業的需要相比也是不相等的。這就 需要企業主動地把雙方面的需要整合起 來，而整合最主要的一個條件就是感情 投資。

北大方正電子有限公司行政人力資 源總監陳偉認為，優化人力資源首先要 建立起完整的報酬體系。作為一個完整 的報酬體系，員工首先要拿到一部分屬 于現金的收入，它包括基薪、補貼和獎 金。還要拿到一部分保障性、福利性的收 入，包括法定的福利，企業給員工做的一 些額外的福利。此外還要逐漸加大員工 投股的比例，如果單純地只講工資，后兩 個沒有考慮的話就像缺了兩條腿，支撐 不起報酬體系。

 陳偉說，現在很多人都講硅谷奇跡 ， 其實 ，硅谷奇跡的根本動力就是擁有了 員工持股計劃。傳統的制造業它離開生 產設備就不能創造價值，員工必須依賴 于生產資料 、生產工具，才能工作。而 現在的高科技企業不是這樣，勞動力和 生產資料都在員工的腦子里，出門就可 以當老板。

企業要想讓員工跟你一起奮斗 ， 必須找到一個紐帶，把員工和企業連起 來，這個紐帶就是持股計劃。有人比喻 持股計劃是“四金”：第一是金色的夢 想，讓員工在企業內也能當老板；第二 是金色的紐帶，把員工和企業之間的關 系溝通了；第三是金色的橋梁 ，員工和 企業之間找到了一個利益共同體的橋 梁；第四是金色的手銬 ，給他的股票額 度越高，他的壓力越大 ，外面既使有再 大的吸引力他也得考慮考慮。