21世紀經濟報道記者 吳抒穎 深圳報道

尋路房地產“新發展模式”系列報道之七

當房地產開發領域行至轉折點，開發商布局新的領域尋覓“第二增長曲線”，是生存所迫下的現實需求。這樣的探索過去幾年時而有之，模式與方式各自有別，它們當然未必都是成功的，但在我們討論新發展模式的框架之中，先行者的發展軌跡值得回溯。

2014年，萬科預判房地產行業進入“白銀時代”以后，這家龍頭房企在不動產開發領域以外的探索正式拉開序幕。彼時萬科的嘗試尚在混沌期，“八爪魚”戰略往外鋪開，面對的是不確定性劇增的未來。

大約在三年后的2017年，采筑宣告成立，這是由萬科聯合晉承鼎盛等創始發起的第三方B2B建材采購交易平臺。它嘗試建立提供標準制定、聯合招標、質量檢測等社會化服務的地產供應鏈協同發展新模式，也代表萬科向房地產行業上下游供應鏈發起進軍。

五年后的現在，在房地產行業宣告進入縮表期之際，21世紀經濟報道記者專訪了采筑創始合伙人及總經理都軍，他有通信行業、地產行業的雙重背景，這樣的碰撞恰好在采筑得到了交匯——采筑作為電商平臺，是傳統行業互聯網化的一種嘗試。

我們的話題也聚焦于此。采筑的商業邏輯和商業模式對行業是否具有啟發性意義，以及它如何順應形勢主動求變的嘗試。畢竟，依附于房地產而生的它，要跳出漸行漸淡的行業，知難而行也不易。

跳出舒適區

從萬科的體系出來以后，采筑要獨立發展，自然要解決商業邏輯和商業模式的問題。

房地產招采這一領域的平臺化運作，在采筑之前也并非沒有玩家，且它們所倚靠的資源和股東也實力雄厚。例如，中建旗下的云筑集采、中能建下屬的能建電商、中海的領潮供應鏈平臺等。

采筑雖有萬科的扶持，但與一眾央企對比，它勢必要找到更靈活的方式才能凸顯它的差異化之路。都軍說，采筑誕生也是因為有先驅企業做一些打底，再從中汲取了經驗教訓，復盤哪些問題沒有解決，再進行總結和提煉，從而形成自己的商業模式。

這是一個所有背靠大樹創業的企業應該反思的問題——在原有的平臺已經足夠強大的背景下，如若不跳出舒適區，反而是一種桎梏。因為，在大平臺的護蔭下，始終是甲方，你要以服務的心態去面對客戶，卻很難。

都軍說，他關注到一個地方是，許多做聯合招采的公司并沒有脫離原來的體系。很多時候是在原來的公司里掛名拿工資拿獎金，然后為了做聯合招標大家湊到了一起。招標結束了，再各自回去拿自己工作公司的工資和獎金?！八莻€組織，而不是獨立核算的公司。”

所以，這是采筑一開始最基本的商業出發點。

都軍說，要認識到，老板是老板，客戶是客戶，不要有嘗試著沒服務好客戶，回家還有人給我發工資的心態。采筑的第一步是要先跳出萬科獨立出來，逼迫自己走出舒適區，建立自己的核心能力，不指望誰能兜底?！吧虡I就這么簡單，如果還是依靠原來公司，怎么會有動力去給別人干活？”

解決了底層的商業邏輯，采筑規劃的商業模式是，通過與供應商的鏈接，以低成本吸引包括開發商、政府等在內的客戶，通過撮合交易賺取服務費，而不是“賺差價”，而采筑未來預期的利潤貢獻點，主要是依托1%的交易服務費。

這是平臺型企業的基本發展邏輯，但一個不可回避的地方在于，別人為什么要通過采筑進行大宗交易呢？這個問題的答案，關乎采筑的生存空間。

都軍說，首先是在不降低品質的情況下，降低工程成本，采筑不少產品的價格比行業低了10%-15%；其次是給客戶提供管生管養的服務。“管生”即招標能省錢，“管養”就是保證從下單到到項目交付過程中的所有問題都擔當、敢兜底，包括協調、交貨、質量、現場、服務等。

“我覺得這兩點就是到今天為止，也不是誰能解決得了的問題。”都軍認為，這兩點也是采筑意欲做到的核心競爭力，如果是加錢得來的服務，那不是優勢是劣勢，最核心的優勢就是能幫客戶省多少錢。

“因為在開始之初我們就確定以服務為目標，短期不以盈利為目的。要是以盈利為目的這事就注定做不成，因為要是短期就能盈利，就代表客戶要多花錢。”都軍強調。

活下去的“冠軍”

如上所述，采筑的生態布局，已經無限接近于我們所熟知的電商平臺巨頭。所不同的只是，采筑布局的是細分垂直賽道，但底層的商業模式并無根本分野。

都軍并不避諱采筑的模式是一種“復制”，他甚至直言，“復制就是創新”，別的行業做成的事，如果自己能夠學能夠借鑒，也可以是成功的案例，這是站在巨人肩膀上的成長路徑，另辟蹊徑的想法，從來沒這么想過。

一個值得思考的問題是，房地產行業步入下行通道是共識，采筑在這種環境下，脫離行業的基本面走出一條向上的曲線，并不現實。

但都軍似乎不這么認為。都軍說，在管理紅利時代來臨，“少花錢多辦事”是所有人的需求。過去大家不需要關注成本，想賣多少就能賣多少。但現在無論是開發商還是政府采購，大家都更關注“省錢”以及服務能不能解決問題。

他說，行業下行，黑鐵時代到來。當客戶不掙錢的時候，采筑的需求是增長的。當客戶掙錢的時候，采筑卻不一定有足夠的存在價值。因為，采筑抓住了客戶的這一訴求，在不降低品質的前提下，優化采購成本?！?/p>

一組可以說明采筑的發展潛力的數據是，過去的1~4月，采筑的GMV（線上成交金額）同比增長45.5%，與之相比，百強房企的銷售額同比下降了50.2%。

坦率而言，采筑的打法就是互聯網的“跑馬圈地”式發展，通過生態的孵化，慢慢做大。

都軍說，采筑希望在只賺取1%服務費的模式上盡可能地做大交易，鏈接更多協同生態。“采筑現在做的是生態的生意，交易是一個基礎和核心業務，但越是核心的業務越不是掙錢的業務，核心業務是建立客戶生態。”

而如果以互聯網經濟的視角衡量，注定采筑要遵循互聯網經濟的7:2:1法則，如果不是第一，它就可能一無所有。所以這是都軍未來的攻克的地方，他說，要努力成為第一、冠軍才能活下去。

“互聯網經濟跟房地產這種分散性行業不同，就是只有冠軍沒有亞軍，第一和第二就可能是一個天上一個地的區別，不是冠軍就可能會被淘汰，所以采筑現在的目標就是要打造‘冠軍生態’?！倍架姳硎尽?/p>

采筑這種平臺模式就決定了采筑要獲得更大的發展前景一是必須提高市占率，擴大交易基數和客戶，二是要搭建好平臺，然后盡可能地衍生出更多的發展生態，誕生豐富的增值服務。當采筑能夠完成這一切證明自己，房企向上下游延伸的商業新模式，就是能夠被期許的；而未來的更多可能，也將水到渠成、可以復制的。