庫迪咖啡進入狂奔狀態。
5月11日，庫迪咖啡首席策略官李穎波透露，截至當日，該品牌門店已經超過2500家，預計7月底，門店總數將達5000家。
同一天，該公司開啟“夏日冰飲季、天天9.9”營銷活動，活動覆蓋全部門店，有效期至7月30日。
值得注意的是，庫迪狂奔動力之一來自于其采用聯營模式。據李穎波向21世紀經濟報道記者介紹，聯營模式不同于市面上的加盟或者是直營模式。一方面，該模式不收取包括加盟費或品牌使用費在內的固定費用，與聯營商采用利潤分成形式。同時，庫迪還設定了設備回收的機制，當聯營商退出的時候，設備可折舊回收。此外，庫迪與聯營商合作期限為終身制?！昂诵闹笜耸锹摖I商盈利?！彼麖娬{。
庫迪另一大動力則來自盈利空間。據李穎波透露，一杯咖啡成本主要包括原材料、房租、人工、水電雜費。而庫迪的原材料也就是咖啡豆為100%阿拉比卡品種，產區包括埃塞、巴西、危地馬拉、中國云南等，都是獲得IIAC金獎的咖啡豆，規模化單杯的成本大概在2-2.5元之間；如果再加上牛奶或者其他風味創新原料，以及外包裝，成本會達到5.5元左右。
在房租層面，庫迪團隊積累的經驗是大店向小店迭代，所以房租的單位成本如果以日均400杯來算的話，大概在1.22元-1.25元左右；人力成本上，機器取代了部分人力，會將人工成本控制在2元左右，然后再加上水電雜費大概在0.2元。由此，他得出結論，一杯咖啡的成本不會超過9塊錢。
據窄門餐眼數據，在4月中旬，瑞幸平均單價為19.2元(平均訂單包含1.4個商品左右，單杯14-15元)，Tims在33-35元之間，星巴克為39.31元，庫迪咖啡為11.58元。
事實上，庫迪快速擴張最核心動力，還是來自咖啡賽道的蓬勃需求。
該品類具有成癮性、功能性及社交屬性，用戶黏性明顯高于其他飲品。據Deloitte數據，目前中國人均咖啡攝入量僅為9杯/年，遠低于發達國家200杯以上/年的水平。預計未來咖啡消費下沉市場需求將逐步打開，現磨咖啡市場規模有望在2024年超過1900億元，預計2021-2024年CAGR可達21.6%。
而對庫迪來說，其重要背書來自歷史經驗。
該公司官網提到，庫迪咖啡由瑞幸咖啡創始人、前CEO錢治亞率原核心團隊打造。總部位于北京，注冊資金2億美元。
目前，陸正耀任庫迪咖啡戰略委員會主席，錢治亞任董事長兼CEO。另據了解，在庫迪核心團隊中，有50%來自原瑞幸團隊。陸正耀對日常經營涉及不多，主要是戰略層面的討論。關于融資、日常管理仍是錢治亞主要負責。
圖片來源：視覺中國
聯營模式對庫迪咖啡意味著什么，該公司又將走向何方？在發展的關鍵節點，21世紀經濟報道記者與李穎波，相約對話。
《21世紀》：之前創業時（瑞幸咖啡階段），先采用了大規模直營模式，再向加盟商開放。為何庫迪咖啡直接跳過了直營階段？
李穎波：現在開店速度還是比較快的，這里面有幾個比較大的原因。第一，團隊對于咖啡行業比較熟悉；第二，我們在整個運營、技術、供應鏈等經驗上，已經積累好幾年經驗；第三，整個技術系統賦能；第四，最重要就是模式上優勢。我們在前一個品牌的時候，成功經驗來自于模式上的創新，從大店到小店，這讓成本結構發生了翻天覆地的一個變化。這次我們最可取的就是在體制上的創新，推出聯營模式。
聯營模式不同于市面上的加盟或者是直營模式。它不收取包括像加盟費或者品牌使用費（在內的）固定費用。我們跟聯營商合作的方式，為利潤分成形式。賺的越多，我們分成就會越多，這是風險共擔的一個最核心內容。我們還設定了設備回收機制。除此之外，合作期限也是終身制，如果聯營商的點位是可以長期或終身使用的，我們合作也可以一直存續，這也某種程度上可以打消聯營商的顧慮。
現在直營店都是樣板店，聯營模式還有一個很重要的就是托管模式。從風險，從開店的門檻到運營的門檻，以及到合作關系存續的時間，我們在這一整套模式設計上都是讓聯營商可以很放心很大膽的來進入嘗試這個行業，這也是為什么我們現在門店數能夠在半年的時間之內就達到如此規模的主要原因。
《21世紀》：與聯營商如何結算，原材料是否存在利潤空間？
李穎波：我們跟聯營商的合作方式是來自于利潤分成。原材料都是正常的（價格）通過公司來采購。
我們的利潤主要來自于聯營商毛利的抽成。具體比例是有階梯度的，只有他們毛利高的狀況下，抽成比例才會高。背后邏輯就是，風險我們共擔，然后當你越賺錢的時候我越賺越多，但你不賺錢的時候我也不賺錢。
《21世紀》：如此模式下，聯營商是否存在做低毛利動機？
李穎波：整個財務結算系統及門店的管理都是由一個技術化的平臺去完成的，所以，基本上都是透明公開的。第二，我們的聯營商很多都是市場上最有經驗的一批經營者。對他們來說，原材料到底是貴還是不貴，他們會有自己的判斷的。
從整個成本結構來說，在整體設計里面已經保留了合理的利潤。聯營商這么快的速度進入到我們這個體系就是證明。
《21世紀》：庫迪咖啡整體供應鏈成本如何控制？
李穎波：我們在做第一百家店的時候，整個供應鏈的規模成本就是三五千家店的規模成本。在這個部分，從一開始就是跑在最前面的。所以在規?；杀旧希覀冇刑焐鷥瀯?。從整個團隊的背景，在供應鏈、運營、管理等方面，我們肯定不是一個籍籍無名之輩進入到這個行業來的。
第二個，在整個成本鏈條里面，透過技術平臺，我們會有精細化操作，這也是控制成本的巨大空間。
《21世紀》：門店數計劃從近期的2500家擴張至7月的5000家，如此大需求供應鏈如何保持穩定？
李穎波：我們在一開始的時候就已經預料到這樣的一個增長趨勢，所以做好了一整年規劃，每一個月我們都會做相應調整。目前整體供應鏈需求都踩在我們當初規劃的范圍之內。
《21世紀》：供應鏈到底做了哪些規劃？
李穎波：涵蓋了包括期貨、產能、排單分配。各個供應商之間，怎么樣最有效率地把產能釋放到每一個門店去，而不會因此而卡殼。所以其實從期貨到產能到分配整個環節上面，都已經做好了準備。
《21世紀》：此次“天天9.9”營銷活動，成本在總部與聯營商間如何分配？
李穎波：只要門店超過400杯的時候，整個盈利能力就會比現在測算數據還會再高，聯營商不會虧本。（相關活動產品）我們現在給聯營商單杯給到9.5-10塊的補貼（有2家及以上門店的聯營商補貼到10元/杯，1家的補貼到9.5元/杯）。
《21世紀》：系統如此透明情況下，如何發揮聯營商積極性？
李穎波：很多聯營商其實都是有當地資源的，比如能拿到很好的位置，跟當地的物業關系很好，可以從物業那邊拿到更多免費廣告資源，同時總部也會提供更多幫助。
所以聯營商在這個部分會有非常多的額外能動性跟額外能力，去把整個營銷動作更加深化，這樣也會帶給他們門店更多收入。
所謂他的主觀能動性，就會跟他營銷成本和利潤相關。他們其實有非常多的方式和動力去拉動門店銷量和盈利。
《21世紀》：對于門店規模，有沒有更遠期規劃？
李穎波：對今年年底的數量沒有一個具體規劃，因為開店數量并不是我們的關鍵指標。關鍵指標是這些開出來的店到底能不能賺錢，能賺多少錢，這件事情是最重要的。
到目前為止，聯營商反饋是非常熱烈的，他們已經提交了超過1萬個選址，但是因為從生意考慮，我們在選址上面是非常嚴格的。我們希望每家店都是能夠賺錢的，到現在為止，審核通過的也就是這幾千家店。
《21世紀》：目前聯營商的盈利周期大概是多久？
李穎波：在4月份的時候，我們有一個現金流的算法，聯營商賬戶里面4月份的錢，4月末的金額扣掉4月初的，加上本月他自該賬戶內提現的金額，這里面再扣掉房租、人工的成本跟原材料成本，這三項全部扣完之后，正向現金流為正的門店數，統計口徑是滿一個月的門店，總共這些門店里面，現金流為正的比例是84%。這些滿一個月營業期的門店，月均提現額有接近3萬元人民幣。
《21世紀》：你提到的市場分為三類，一線超一線、二三線、四五線城市，目前三類市場占比是怎樣的？
李穎波：聯營商整體的都是齊頭并進。因為在選址上面都是按照盈利能力一視同仁的，基本上我們現在1/3、1/3、1/3，它大致的分布是這樣子的。當然，一二線城市的空間更廣闊，但是可能下沉城市的成本就更加的有競爭力，所以其實他們各自有各自的優勢所在。最后看核心指標就是盈利能力。
《21世紀》：庫迪產品研發模式？
李穎波：我們產品團隊大概有三四十個人，為賽馬機制。參與賽馬機制的有我們自己內部研發團隊，也有專業的產研公司，相當于顧問，有很多的產品開發公司。我們會用賽馬機制，把他們的產品跟營銷結合一整套的方案。在這個過程當中，會透過消費者測試，區域的灰度測試等這些方式，從里面找到消費者滿意的產品，然后再推向市場上去。這個閉環就是它最大的特色，就是說我們內部是沒有一個所謂的產品上市決定的部門，所有的指標都來自于消費者體驗和反饋。
《21世紀》：庫迪本質上是一家什么樣的公司，最核心推動力在哪里？
李穎波：這應該從模式上來說，為什么我們的核心指標是聯營商盈利，因為我們的賺錢方式是利潤分成，聯營商不賺錢的話我們也就不賺錢，所以聯營商門店的利潤是我的核心指標。
這就是我們最獨特的地方，在此基礎上，我們所有的商業行為，或者說我們在做的所有的工作，都是要讓門店盈利能力能夠得到存續。
