庫迪咖啡進入狂奔狀態(tài)。

5月11日，庫迪咖啡首席策略官李穎波透露，截至當(dāng)日，該品牌門店已經(jīng)超過2500家，預(yù)計7月底，門店總數(shù)將達(dá)5000家。

同一天，該公司開啟“夏日冰飲季、天天9.9”營銷活動，活動覆蓋全部門店，有效期至7月30日。

值得注意的是，庫迪狂奔動力之一來自于其采用聯(lián)營模式。據(jù)李穎波向21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者介紹，聯(lián)營模式不同于市面上的加盟或者是直營模式。一方面，該模式不收取包括加盟費或品牌使用費在內(nèi)的固定費用，與聯(lián)營商采用利潤分成形式。同時，庫迪還設(shè)定了設(shè)備回收的機制，當(dāng)聯(lián)營商退出的時候，設(shè)備可折舊回收。此外，庫迪與聯(lián)營商合作期限為終身制。“核心指標(biāo)是聯(lián)營商盈利。”他強調(diào)。

庫迪另一大動力則來自盈利空間。據(jù)李穎波透露，一杯咖啡成本主要包括原材料、房租、人工、水電雜費。而庫迪的原材料也就是咖啡豆為100%阿拉比卡品種，產(chǎn)區(qū)包括埃塞、巴西、危地馬拉、中國云南等，都是獲得IIAC金獎的咖啡豆，規(guī)模化單杯的成本大概在2-2.5元之間；如果再加上牛奶或者其他風(fēng)味創(chuàng)新原料，以及外包裝，成本會達(dá)到5.5元左右。

在房租層面，庫迪團隊積累的經(jīng)驗是大店向小店迭代，所以房租的單位成本如果以日均400杯來算的話，大概在1.22元-1.25元左右；人力成本上，機器取代了部分人力，會將人工成本控制在2元左右，然后再加上水電雜費大概在0.2元。由此，他得出結(jié)論，一杯咖啡的成本不會超過9塊錢。

據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，在4月中旬，瑞幸平均單價為19.2元(平均訂單包含1.4個商品左右，單杯14-15元)，Tims在33-35元之間，星巴克為39.31元，庫迪咖啡為11.58元。

事實上，庫迪快速擴張最核心動力，還是來自咖啡賽道的蓬勃需求。

該品類具有成癮性、功能性及社交屬性，用戶黏性明顯高于其他飲品。據(jù)Deloitte數(shù)據(jù)，目前中國人均咖啡攝入量僅為9杯/年，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家200杯以上/年的水平。預(yù)計未來咖啡消費下沉市場需求將逐步打開，現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模有望在2024年超過1900億元，預(yù)計2021-2024年CAGR可達(dá)21.6%。

而對庫迪來說，其重要背書來自歷史經(jīng)驗。

該公司官網(wǎng)提到，庫迪咖啡由瑞幸咖啡創(chuàng)始人、前CEO錢治亞率原核心團隊打造。總部位于北京，注冊資金2億美元。

目前，陸正耀任庫迪咖啡戰(zhàn)略委員會主席，錢治亞任董事長兼CEO。另據(jù)了解，在庫迪核心團隊中，有50%來自原瑞幸團隊。陸正耀對日常經(jīng)營涉及不多，主要是戰(zhàn)略層面的討論。關(guān)于融資、日常管理仍是錢治亞主要負(fù)責(zé)。

圖片來源：視覺中國

聯(lián)營模式對庫迪咖啡意味著什么，該公司又將走向何方？在發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點，21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者與李穎波，相約對話。

《21世紀(jì)》：之前創(chuàng)業(yè)時（瑞幸咖啡階段），先采用了大規(guī)模直營模式，再向加盟商開放。為何庫迪咖啡直接跳過了直營階段？

李穎波：現(xiàn)在開店速度還是比較快的，這里面有幾個比較大的原因。第一，團隊對于咖啡行業(yè)比較熟悉；第二，我們在整個運營、技術(shù)、供應(yīng)鏈等經(jīng)驗上，已經(jīng)積累好幾年經(jīng)驗；第三，整個技術(shù)系統(tǒng)賦能；第四，最重要就是模式上優(yōu)勢。我們在前一個品牌的時候，成功經(jīng)驗來自于模式上的創(chuàng)新，從大店到小店，這讓成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的一個變化。這次我們最可取的就是在體制上的創(chuàng)新，推出聯(lián)營模式。

聯(lián)營模式不同于市面上的加盟或者是直營模式。它不收取包括像加盟費或者品牌使用費（在內(nèi)的）固定費用。我們跟聯(lián)營商合作的方式，為利潤分成形式。賺的越多，我們分成就會越多，這是風(fēng)險共擔(dān)的一個最核心內(nèi)容。我們還設(shè)定了設(shè)備回收機制。除此之外，合作期限也是終身制，如果聯(lián)營商的點位是可以長期或終身使用的，我們合作也可以一直存續(xù)，這也某種程度上可以打消聯(lián)營商的顧慮。

現(xiàn)在直營店都是樣板店，聯(lián)營模式還有一個很重要的就是托管模式。從風(fēng)險，從開店的門檻到運營的門檻，以及到合作關(guān)系存續(xù)的時間，我們在這一整套模式設(shè)計上都是讓聯(lián)營商可以很放心很大膽的來進入嘗試這個行業(yè)，這也是為什么我們現(xiàn)在門店數(shù)能夠在半年的時間之內(nèi)就達(dá)到如此規(guī)模的主要原因。

《21世紀(jì)》：與聯(lián)營商如何結(jié)算，原材料是否存在利潤空間？

李穎波：我們跟聯(lián)營商的合作方式是來自于利潤分成。原材料都是正常的（價格）通過公司來采購。

我們的利潤主要來自于聯(lián)營商毛利的抽成。具體比例是有階梯度的，只有他們毛利高的狀況下，抽成比例才會高。背后邏輯就是，風(fēng)險我們共擔(dān)，然后當(dāng)你越賺錢的時候我越賺越多，但你不賺錢的時候我也不賺錢。

《21世紀(jì)》：如此模式下，聯(lián)營商是否存在做低毛利動機？

李穎波：整個財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)及門店的管理都是由一個技術(shù)化的平臺去完成的，所以，基本上都是透明公開的。第二，我們的聯(lián)營商很多都是市場上最有經(jīng)驗的一批經(jīng)營者。對他們來說，原材料到底是貴還是不貴，他們會有自己的判斷的。

從整個成本結(jié)構(gòu)來說，在整體設(shè)計里面已經(jīng)保留了合理的利潤。聯(lián)營商這么快的速度進入到我們這個體系就是證明。

《21世紀(jì)》：庫迪咖啡整體供應(yīng)鏈成本如何控制？

李穎波：我們在做第一百家店的時候，整個供應(yīng)鏈的規(guī)模成本就是三五千家店的規(guī)模成本。在這個部分，從一開始就是跑在最前面的。所以在規(guī)模化成本上，我們有天生優(yōu)勢。從整個團隊的背景，在供應(yīng)鏈、運營、管理等方面，我們肯定不是一個籍籍無名之輩進入到這個行業(yè)來的。

第二個，在整個成本鏈條里面，透過技術(shù)平臺，我們會有精細(xì)化操作，這也是控制成本的巨大空間。

《21世紀(jì)》：門店數(shù)計劃從近期的2500家擴張至7月的5000家，如此大需求供應(yīng)鏈如何保持穩(wěn)定？

李穎波：我們在一開始的時候就已經(jīng)預(yù)料到這樣的一個增長趨勢，所以做好了一整年規(guī)劃，每一個月我們都會做相應(yīng)調(diào)整。目前整體供應(yīng)鏈需求都踩在我們當(dāng)初規(guī)劃的范圍之內(nèi)。

《21世紀(jì)》：供應(yīng)鏈到底做了哪些規(guī)劃？

李穎波：涵蓋了包括期貨、產(chǎn)能、排單分配。各個供應(yīng)商之間，怎么樣最有效率地把產(chǎn)能釋放到每一個門店去，而不會因此而卡殼。所以其實從期貨到產(chǎn)能到分配整個環(huán)節(jié)上面，都已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。

《21世紀(jì)》：此次“天天9.9”營銷活動，成本在總部與聯(lián)營商間如何分配？

李穎波：只要門店超過400杯的時候，整個盈利能力就會比現(xiàn)在測算數(shù)據(jù)還會再高，聯(lián)營商不會虧本。（相關(guān)活動產(chǎn)品）我們現(xiàn)在給聯(lián)營商單杯給到9.5-10塊的補貼（有2家及以上門店的聯(lián)營商補貼到10元/杯，1家的補貼到9.5元/杯）。

《21世紀(jì)》：系統(tǒng)如此透明情況下，如何發(fā)揮聯(lián)營商積極性？

李穎波：很多聯(lián)營商其實都是有當(dāng)?shù)刭Y源的，比如能拿到很好的位置，跟當(dāng)?shù)氐奈飿I(yè)關(guān)系很好，可以從物業(yè)那邊拿到更多免費廣告資源，同時總部也會提供更多幫助。

所以聯(lián)營商在這個部分會有非常多的額外能動性跟額外能力，去把整個營銷動作更加深化，這樣也會帶給他們門店更多收入。

所謂他的主觀能動性，就會跟他營銷成本和利潤相關(guān)。他們其實有非常多的方式和動力去拉動門店銷量和盈利。

《21世紀(jì)》：對于門店規(guī)模，有沒有更遠(yuǎn)期規(guī)劃？

李穎波：對今年年底的數(shù)量沒有一個具體規(guī)劃，因為開店數(shù)量并不是我們的關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)是這些開出來的店到底能不能賺錢，能賺多少錢，這件事情是最重要的。

到目前為止，聯(lián)營商反饋是非常熱烈的，他們已經(jīng)提交了超過1萬個選址，但是因為從生意考慮，我們在選址上面是非常嚴(yán)格的。我們希望每家店都是能夠賺錢的，到現(xiàn)在為止，審核通過的也就是這幾千家店。

《21世紀(jì)》：目前聯(lián)營商的盈利周期大概是多久？

李穎波：在4月份的時候，我們有一個現(xiàn)金流的算法，聯(lián)營商賬戶里面4月份的錢，4月末的金額扣掉4月初的，加上本月他自該賬戶內(nèi)提現(xiàn)的金額，這里面再扣掉房租、人工的成本跟原材料成本，這三項全部扣完之后，正向現(xiàn)金流為正的門店數(shù)，統(tǒng)計口徑是滿一個月的門店，總共這些門店里面，現(xiàn)金流為正的比例是84%。這些滿一個月營業(yè)期的門店，月均提現(xiàn)額有接近3萬元人民幣。

《21世紀(jì)》：你提到的市場分為三類，一線超一線、二三線、四五線城市，目前三類市場占比是怎樣的？

李穎波：聯(lián)營商整體的都是齊頭并進。因為在選址上面都是按照盈利能力一視同仁的，基本上我們現(xiàn)在1/3、1/3、1/3，它大致的分布是這樣子的。當(dāng)然，一二線城市的空間更廣闊，但是可能下沉城市的成本就更加的有競爭力，所以其實他們各自有各自的優(yōu)勢所在。最后看核心指標(biāo)就是盈利能力。

《21世紀(jì)》：庫迪產(chǎn)品研發(fā)模式？

李穎波：我們產(chǎn)品團隊大概有三四十個人，為賽馬機制。參與賽馬機制的有我們自己內(nèi)部研發(fā)團隊，也有專業(yè)的產(chǎn)研公司，相當(dāng)于顧問，有很多的產(chǎn)品開發(fā)公司。我們會用賽馬機制，把他們的產(chǎn)品跟營銷結(jié)合一整套的方案。在這個過程當(dāng)中，會透過消費者測試，區(qū)域的灰度測試等這些方式，從里面找到消費者滿意的產(chǎn)品，然后再推向市場上去。這個閉環(huán)就是它最大的特色，就是說我們內(nèi)部是沒有一個所謂的產(chǎn)品上市決定的部門，所有的指標(biāo)都來自于消費者體驗和反饋。

《21世紀(jì)》：庫迪本質(zhì)上是一家什么樣的公司，最核心推動力在哪里？

李穎波：這應(yīng)該從模式上來說，為什么我們的核心指標(biāo)是聯(lián)營商盈利，因為我們的賺錢方式是利潤分成，聯(lián)營商不賺錢的話我們也就不賺錢，所以聯(lián)營商門店的利潤是我的核心指標(biāo)。

這就是我們最獨特的地方，在此基礎(chǔ)上，我們所有的商業(yè)行為，或者說我們在做的所有的工作，都是要讓門店盈利能力能夠得到存續(xù)。