21世紀經濟報道記者 唐唯珂 廣州報道

持續承壓之下，711母公司仍在摸索“新航向”。

本月初，Seven & i Holdings官網發布《Seven & i Holdings公司計劃通過領導層變革、資本以及業務轉型釋放股東價值》的公告。

公告中表明，7-Eleven母公司日本柒和伊控股宣布公司總裁井阪隆一將于5月27日退休，由獨立董事StephenDacus（史蒂芬·海耶斯·戴卡斯）接任，井阪隆一將在公司擔任高級顧問。

3月6日，7-ELEVEn母公司Seven & i Holdings社長井阪隆一公開表示：“我們看到了重組（日本）國內業務的曙光。現在我希望Stephen能夠接手，并憑借他的領導力提高公司估值。”他又宣布公司有意繼續獨立經營，稱Couche-Tard的收購提議“目前并沒有提出任何解決美國反壟斷法相關問題的具體措施”。 

在宣布高管變動的同時，Seven & i Holdings還公布了三項重要決策——分拆、套現、聚焦主業。

根據公告，Seven & i Holdings計劃在2026年下半年分拆北美7-11業務上市，這一舉措旨在通過資本市場的力量進一步釋放業務價值。

與此同時，公司還簽署了最終協議，以8147億日元（約395億人民幣）向美國貝恩資本出售旗下超市業務，包括伊藤洋華堂在內的非核心資產，交易預計于2025年9月完成。這一系列動作不僅優化了公司的業務結構，還為其未來的發展提供了充足的資金支持。

21世紀經濟報道記者向7-Eleven的官方郵箱發送郵件詢問出售業務的相關具體信息，截至發稿尚未得到回復。21世紀經濟報道記者致電7-11官網留下的香港官方熱線電話詢問出售業務的相關信息，工作人員表示不清楚，不予以回復。

7-Eleven的新困境

7-Eleven作為全球便利店行業的先驅，其發展歷程堪稱一部零售業的傳奇。1927年，7-Eleven的前身——美國南方制冰公司在美國得克薩斯州誕生，最初以銷售冰塊為主，后逐漸擴展至牛奶、雞蛋等日常用品，便利店業態由此萌芽。

中國連鎖經營協會社區部主任張德濤向21世紀經濟報道記者表示，日本城市居民與農村居民間的收入水平相差不大，因此兩者在消費能力上基本處在同一水平。再加上日本區域相對較小，居民生活習慣、飲食偏好等方面差異性不大，這為7-Eleven、羅森、全家在全日本的發展提供了空間和基礎。 

在中國，目前農村零售的現狀基本仍然以食雜店或者“夫妻店”“老婆店”為主。隨著中國城市化進程的不斷推進，越來越多的農村居民搬進了城市。但是他們的消費觀念多數仍然保留著以前的習慣，較低的時間成本以及對于價格的敏感，讓超市和折扣店更容易受到他們的青睞。

總結來看，中國消費者群體的消費能力集中度沒有那么高，消費需求層次拉開較大，這為各種類型的便利店發展提供了空間。從全國范圍來講，許多商業模式不同的連鎖便利店，大家各自發揮自身的優勢，都滿足了一部分消費者群體的需求。但是要想通過一種商業模式滿足全客層的消費需求，難度極大。除了以上兩點，跨區域的物流成本、配套的人員管理成本等，都是成為全國性便利店品牌要解決的難題。

根據公開信息，1946年，公司正式更名為7-Eleven，標志著其從單一業務向綜合性便利服務的轉型。1973年，日本伊藤洋華堂公司董事鈴木敏文將7-Eleven引入日本，并通過本土化改造，使其成為日本便利店行業的標桿。鈴木敏文的經營哲學強調“應對變化，貫徹基本”，他通過密集選址、小額配送、共同配送等創新模式，成功將7-Eleven打造成一個高效、靈活的零售網絡。

然而，7-Eleven的輝煌并未能掩蓋其近年來的困境。在中國市場，7-Eleven的表現尤為疲軟。盡管其早在1992年就進入中國市場，并一度成為行業標桿，但近年來卻被本土品牌如美宜佳、便利蜂等遠遠甩在身后。

截至2024年，7-Eleven在中國內地的門店數量不足2000家，遠落后于全家（超過3000家）和美宜佳（超過3萬家）等競爭對手。

這種下滑的背后，既有市場策略的滯后，也有競爭壓力的加劇。7-Eleven在中國市場的特許加盟模式存在明顯缺陷，加盟商與品牌方之間的間接合作導致管理松散，服務質量參差不齊。

個體加盟者并非直接與7-Eleven品牌方合作，而是通過與7-Eleven在各區域的合作伙伴來合作，這一方面給個體加盟者帶來了不確定性，另一方面各區域合作伙伴很難把7-Eleven的經營和管理理念完全傳遞給個體加盟商，對個體加盟商缺乏管理和約束。 

在全球范圍內，7-Eleven同樣面臨增長乏力的困境。2024財年上半年，其營業利潤同比下降22.4%，美國市場的銷售額更是連續12個月下滑。日本本土市場也未能幸免，客流量持續低迷，門店數量增長停滯。7-Eleven的困境不僅源于外部競爭，更與其內部管理模式的僵化有關。

2019年因加盟商夜間停業事件引發的爭議，引發了業界對于7-11對加盟商支持不足的討論。此外，7-Eleven對產品價值的執念，雖然曾是其核心競爭力，但在高性價比成為主流的當下，反而成為其發展的束縛。

戰略調整能否破局

2025年3月6日，公司宣布現任總裁兼首席執行官Ryuichi Isaka將由Stephen Dacus接替，這一領導層變動被視為公司全面改革的重要一步。Stephen Dacus此前領導了一個特別委員會，負責評估加拿大零售商Alimentation Couche-Tard Inc.的收購提案，盡管最終拒絕了這一提案，但這一過程凸顯了公司對股東價值的重視。  

在日本市場，7-Eleven的成功得益于其高度本地化的商品和服務。鈴木敏文在1974年將7-Eleven引入日本后，迅速調整了經營策略，推出了24小時營業模式，并通過密集選址和小額配送等創新手段，滿足了日本消費者對便利性和新鮮度的需求。

此外，7-Eleven還通過共同配送體制和嚴格的供應商管理，確保了商品的高效流通和品質穩定。這種本地化策略不僅使7-Eleven在日本市場站穩腳跟，還使其成為全球便利店行業的標桿。

然而，在中國市場，7-Eleven的表現卻遠未達到預期。盡管其早在1992年就進入中國市場，但面對本土品牌如美宜佳、便利蜂的激烈競爭，7-Eleven的市場份額逐漸被蠶食。

這種差距的背后，既有特許加盟模式的管理松散問題，也有商品結構未能充分融入本地消費文化的缺陷。這就提示企業需敏銳捕捉市場變化，及時調整戰略，要充分調研本地消費文化，結合地方特色推出地域化商品。

7-Eleven在日本市場通過高效的供應鏈體系實現了每日多次補貨，確保了商品的新鮮度和多樣性。這種供應鏈模式不僅降低了庫存積壓的風險，還提高了門店的運營效率。

對7-Eleven而言，則可以借助數字技術來實時監控庫存水平、預測產品需求，并自動化調整庫存補給。通過這些技術的應用，公司能夠減少庫存積壓，避免缺貨現象，同時精確控制物流和配送路線，從而降低運輸成本。此外，利用智能化系統來管理供應鏈的各個環節，7-Eleven能夠實現更快的響應速度和更高的運營靈活性，最終在保證顧客需求的同時，實現整體成本的優化。

近期，Seven & i Holdings通過股票回購、業務分拆和資產出售等一系列資本運作，展現了其通過資本手段優化業務結構的決心。2025年3月6日，公司宣布計劃以2萬億日元（約134億美元）回購股票，以達到提升股東價值，為企業未來的發展掃清障礙的目的。

此外，Seven & i Holdings還計劃在2026年下半年分拆北美7-11業務上市，并簽署了以8147億日元（約395億人民幣）出售旗下超市業務的協議。這些資本運作不僅優化了公司的業務結構，還為其未來的發展提供了充足的資金支持。

而業內也普遍認為通過資本運作進行業務優化和資源重組，企業可以更好地應對市場變化，提升效率，并為未來發展注入動力。靈活的資本管理策略有助于零售商在競爭激烈的市場中保持優勢，并為創新和轉型提供支持。

隨著數字化和消費升級的浪潮，調轉船頭的711能否找到新的航向仍需市場檢驗。（實習生周家怡對本文亦有貢獻）