21世紀經濟報道 見習記者陳嘉玲 濟南報道
“山東國信在家族信托、財富管理等轉型業務領域已經逐步有起色。我們的經驗是：堅定戰略決心，保持戰略定力，理性面對短期規模和利潤，確定方向后就耐心地去慢慢轉型。”山東國信總經理方灝近日在接受21世紀經濟報道記者專訪時，這樣總結公司近年來的轉型思路。
近年來，在行業持續深化轉型背景下，多家信托公司本源業務快速發展，山東國信便是其中之一。以其優勢業務——家族信托為例，目前該公司家族信托存續規模已突破300億元，同比增長超20%。
更為深層次的改革成效則貫穿了戰略規劃、發展邏輯和業務模式等方方面面，通過重新確定發展目標和公司愿景、進行事業部制等一系列組織架構和體制機制變革，山東國信進行了一場深入肌理的重塑與進化。
回過頭來看，山東國信近年來改革轉型的決心定力舉措以及對未來業務方向的精準把握，或與“信托老兵”方灝豐富的信托從業經歷有關。資料顯示，1997年入行的方灝，36歲開始擔任信托公司首席風險官，二十多年來曾就職過數家不同類型的信托公司。
在方灝看來，在經歷高歌猛進、規?？耧j的“野蠻生長”階段后，現階段整個信托行業應當回歸到更為穩健和保守的狀態。
站在信托轉型變革的新起點，方灝希望山東國信未來成為一家深耕山東省內企業和居民的財富管理需求、基于資產配置的專業財富管理機構。
方灝
推進事業部改革，做大財富管理服務
21世紀：轉型變革步入加速階段，在戰略轉型層面，你們做了哪些調整？
方灝：山東國信主要做了幾方面的調整和改革。首先確定了公司的發展目標和愿景，提出“致力于成為受人尊敬的基于資產配置的專業財富管理機構”。這些年來，我一直在反思和學習海內外資管機構的發展經驗，結合公司自身資源稟賦，最終確定我們未來需要探索的方向是：做大財富管理、做優服務業務。
其次是確定公司戰略方向，資本市場、家族信托、財富管理是我們改革時確認的三大轉型方向。這與如今的“三分類”改革方向不謀而合，“三分類”新規將資產服務信托列在首位，強調信托“服務”屬性。信托法律制度是財富管理服務和資產配置服務的天然紐帶，先做好服務，再在服務過程中做好管理，即資產配置。
最后就是錨定戰略方向持續攻堅克難，我們圍繞發展目標和愿景進行了一系列組織架構和體制機制改革,例如直接在三大轉型方向上推動三大事業部改革，同時逐步退出傳統融資類業務，盡管傳統的信托融資類業務短期信托報酬很高，但是縱覽過往以房地產信托和政信信托等融資類業務為主業的信托公司，從多年大周期角度來看，風險和收益不相匹配，所以我們提高了業務標準和準入要求。
21世紀：你們是如何確定新業務方向的？主要發力點何在，布局邏輯是什么？
方灝：我們是“摸著石頭過河”，現在還在轉型路上。首先是資本市場業務的轉型。目前做大做強標品信托已成為信托行業的轉型共識，標準化轉型是基本前提。第二是深耕家族信托業務。這是信托公司本源業務，也是監管大力倡導的方向，作為財富管理的紐帶，將家族信托單獨拎出來作為重點。“三分類”改革提出“家庭服務信托”概念，這是非常好的業務，我們正在著力拓展。第三是做大財富管理業務，這是山東國信改革轉型的重中之重。配置導向的財富管理業務是很多國外信托公司或信托部門的經營主業，能夠與家族信托業務的發展相輔相成、相互促進。
接下來，我們要以山東地區為大本營，深耕區域的財富管理業務。我們很清楚，做服務信托，賺取服務費和管理費是辛苦活、細致活。這不同于過去，憑借房地產信托、政信信托輕松賺取利差，要投入大量的人力、物力和財力，但服務信托的好處在于業務風險度低，可以從一點點做起，慢慢滾雪球逐步積累。
21世紀：能否談談公司組織架構和體制機制改革，你們的主要抓手是什么，在推動轉型的“打法”上有何特點？
方灝：我們的主要抓手是，以深層次改革破解轉型發展難題。山東國信近兩年改革主要體現在三個方面的突破。
一是職業經理人改革，通過“外部引進、內部競聘、身份轉換”等形式組建了新的經營班子。我來山東國信擔任職業經理人，就是很好的例子。
二是機構改革，設立了資本市場、家族信托、財富管理三大事業部、六大信托業務中心，市場化引進各類專業人才150余人。事業部改革的目的是把過去的小步子變成大步子，在事業部里集成強大的前中后臺，形成特色化、專屬化，重點攻堅三大轉型業務。
三是“三項制度”改革，包括“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”，建立業績考核“紅黃牌”預警機制，對薪酬結構進行整體優化設計等等。
21世紀：是怎么下定決心并堅持轉型的，有阻力嗎？
方灝：決心轉型，是因為這些年來山東國信乃至整個信托業都走了一些彎路，遇到很多問題，而既然要改革，就不能沿著過去的老路走。
山東國信采取的是遞進式或者說過渡式的模式，“潤物細無聲”地在變革和調整。一方面，我們組建三大事業部，花了很多精力物力，給予了大量資源支持；另一方面，并沒有將傳統業務團隊一刀切，而是通過提高業務風控標準的方式倒逼轉型。舉個例子，我們提倡非標業務以AAA級別央國企和上市公司的業務為主，難度很大，能做到的人很少，慢慢地倒逼團隊轉型去做新的業務。
不可否認，這個過程確實會對我們的收入和利潤產生沖擊。但是，任何收入都應該看清它背后隱藏的風險——做服務信托賺的5個億與做房地產融資類信托賺的5個億相比，后者承擔的風險明顯要大很多。
家族信托0到百億秘笈：要“懂”并下定決心
21世紀：山東國信的家族信托業務表現居前，靠的是什么?
方灝：做任何業務都要經過從0到1、從無到有、從幾億、幾十億到幾百億的過程。山東國信家族信托業務的發展經驗，總結來說有以下幾個方面：
首先，在戰略層面大力支持家族信托業務。山東國信早在2013年就率先布局家族信托，是業內最早從事家族信托業務的機構之一，起步較早，取得了先發優勢。目前家族信托規模超過300億，排名行業前列，且大多是現金類資產。
第二，組織架構上，山東國信2015年就設立家族信托業務部，是國內最早設立專職一級部門開展家族信托的信托公司之一。2021年5月，將家族信托業務部升級為事業部。我們聘請了很多優秀人才組建團隊，在北上深三地設立家族辦公室；通過事業部制改革，集成了擁有十余個網點的業務前臺以及包含合規、托管、運營和IT等部門在內的強大中后臺。整個業務鏈條的時效性、準確性、規范性和系統性都大大提升。
第三，科技系統建設方面，我們認為充分發揮科技動能，是構建高效準確的長線運營管理能力的關鍵。作為業內最早開發家族信托專用IT系統、最早實現全量項目估值核算的信托公司之一，我們一直在持續投入，好處就是我們的系統和服務別人很難快速模仿：除了標準化的合同，我們還提供了個性化、定制化服務，能迅速跟各渠道的客戶面對面溝通，講解分析家族信托特點，提出解決客戶痛點的可行方案，此外現在家族信托客戶也可以不到現場簽約，手機端全部能實現。
總的來說，最重要的經驗是公司領導層要保持戰略定力，不能搖擺；要有專業度和戰略定位，也就是要“懂”并且下定決心。
21世紀：當前家族信托的增量主要以銀信合作模式為主，很多家族信托客戶來自于甚至是掌握在銀行私行手里。怎么看待這一現象？
方灝：這個沒關系，信托公司只要做好自身的服務，就能賺取服務費。一方面，家族信托業務的法律制度是信托架構，這是牌照優勢，信托公司只要把服務做好，通過專業的服務獲取規模優勢即可；另一方面，我們現在是“兩條腿”走路，不斷拓展合作渠道的同時也自主開發業務。渠道容易上規模、自主開發會慢一點，但兩種業務模式互為補充：在渠道合作中，我們積累了服務經驗、專業能力和規模優勢，打造了很好的口碑；而主動管理過程中的營銷拓客和資產配置，也會反過來促使服務質量的持續提升。
將來達到1000億規模時，如果主動管理規模能做到200億，那樣每年能帶來幾個億的服務費收入，這是長期且可持續的業務收入。
21世紀：“渠道為王”背景下，有的信托公司不惜降低受托服務費來換取規模，又怎么看？
方灝：信托行業確實存在以低費率換規模的現象。一些機構沒有建好系統和團隊，一上來就直接給出低價把客戶搶走，這不僅會影響整個業態的發展，也是行業一種很惡劣的現象。我認為，合作的同業會對這種情況很警惕，因為這類信托公司即使拿下業務也服務不好、甚至服務不了，隱患很大。
所有“打架”的事情，我們都不參與。關鍵還是要專注于提高業務專業度、提升客戶粘性。合作的同業對大多數信托公司的管理能力是不放心的，但我們的渠道合作機構每年對我們的服務水平、服務質量評分都很高。我們走了10年的路，不斷地跟渠道進行磨合，合作的默契度很高，IT 系統、合同文本和服務溝通等各方面都能無縫對接，逐漸形成競爭壁壘——如果要重新引入新的服務機構，需要重新連接系統、編制合同，這中間的溝通成本很大。
先做大蛋糕，再從服務中尋找新商機
21世紀：在家族信托業務領域布局較早且做得比較好的還有哪些信托公司？你們的優勢是什么，未來打算如何做好差異化競爭？
方灝：我們比較關注的是建信信托和外貿信托，他們做得比較好。建信信托依托建設銀行展業，山東國信和外貿信托主要承接招商銀行私行的業務。
我們的競爭力在哪里呢？首先是人才，山東國信十分注重人才隊伍建設，目前家族信托事業部共有員工30余人，平均從業年限9年以上。隨著業務的持續發展，我們的信托經理有人均200+單家族信托實操經驗，具備架構設計、資產投配、財富規劃、稅收籌劃、法律咨詢等專業技能，是業務發展最寶貴的財富。
其次是系統，山東國信目前已經能夠滿足多家大型金融機構渠道業務需求，實現家族信托客戶線上申請、線上簽約和線上資產查詢等全流程線上化管理。第三是創新能力，我們是國內最早提供保險金信托服務的信托公司之一，業內首創落地保留投資權限家族信托、非上市公司股權家族信托、加拿大受益人家族信托等創新業務，隨著客戶的需求越來越精細、多樣、全面，唯有創新才能使我們在競爭中保持不敗之地。
更重要的是，山東國信保持住了戰略定力，頂層設計方面也做了兩點改革：一是事業部制改革，二是一位業務領導同時分管家族信托事業部和資管市場事業部兩個業務條線。這樣安排的邏輯是，一方面要提高效率、提高專業度，降低內部的溝通磨合成本，祛除內部的形式主義和官僚主義。過去家族信托只是一個業務部門，一件事要經過前中后臺很多部門審批，現在把它們集成到家族信托事業部下，運營、托管、合規等部門內嵌進去，中后臺專業且扎實。另一方面，由于家族信托客戶對資本市場產品有很大需求，我們要把兩大業務打通。目前資本市場事業部擁有包括資產證券化、固定收益投資、權益投資等七個前臺部門，產品線豐富，能夠為客戶做好配置。
下一步，我們的目標是先做出1000億的盤面，用“加法”把盤子做大，把人員和能力培養出來，然后在這個盤面里深挖業務機會，找到核心競爭力。我們一直在研究尋找家族信托蘊含的投融資機會，舉個例子，客戶設立了5000萬規模的家族信托，短期內想做筆3000萬元的融資，這就是業務機會。由于信托公司與家族客戶的合作非常深入，針對家族信托客戶的投融資需求，我們一定可以在服務過程中找到新的商機。
21世紀：未來10年后，當市場上談及山東國信時，你希望關鍵詞是什么？
方灝：山東國信是一家具有區域特色的信托公司。我希望市場上大家想起山東國信時，會認為這是在山東省財富管理和資產配置做得很專業的機構。
山東省有1億多人口，有大量高凈值人群和龐大的財富管理需求。加上山東國信在省內的歷史積累和市場口碑，我們可以通過家族信托、家庭服務信托、財富管理服務，將這部分財富轉變為受托管理的信托財產，并幫助他們做好財富管理和資產配置。服務好山東區域內企業和居民的財富管理需求——這是山東國信立足區域、深耕區域的根本。
要保持戰略定力，理性面對短期規模和利潤
21世紀：“三分類”改革正式實施了，結合這些年的探索實踐，哪些業務最有潛力？
方灝：服務是有潛力的，但資產管理也不能放棄。怎么把服務和管理嫁接在一起？需要財富管理這個紐帶，大的紐帶是家庭服務信托、家族信托，小的紐帶是日常的營銷工作。本質上是如何解決資產和資金的適配性問題。
讓我選定某一類具體業務的話，現在還不好說，大家都在摸著石頭過河。我不是一個激進的人，漸進式改革要慢慢來，也做不到一步到位。
21世紀：不激進是不是意味著更為保守，這是否與你過去20多年的從業經歷有關？
方灝：我1997年入行，經歷過行業高歌猛進、規模狂飆的時代，也看到了惡果。從各家信托公司的情況來看，主要有幾類問題：第一類是管理、風控和系統等各方面的能力跟不上規模的狂飆，導致很多決策鏈條非常粗放，規模沖上去了，卻也埋下巨大的風險。第二類是股東、高管缺乏制約，比如違規自融，導致信托公司在“一言堂”后淪為股東“提款機”，最終敗在尋租腐敗等問題上。第三類是行業的展業模式無法持續支撐高收入高利潤，經濟周期性波動對行業影響很大，資管行業也要基于經濟規律尋求合理適度的回報
我認為，現階段整個信托行業應當回歸到更為穩健和保守的狀態。所謂保守不代表看不到市場機會，更不代表對新的業務沒有探索的欲望。比如浙商銀行的股權投資，看準了我們就買進去，現在安全性足夠高，之后每年還會有較好的分紅回報。
而之所以保守，更多是由于對現有很多業態不認可。過往作為信托“三板斧”的傳統業務要隨著時代發展而逐漸被優化和淘汰。目前看，盡管我們把業務標準定得很高，仍有大量AAA級央國企跟我們合作，終歸會有一些適合信托來滿足的業務需求，或許收益不高，但是適應長期發展的要求。
21世紀：現在最困擾你的問題是什么？
方灝：如何在進一步化解存量風險的同時，保證業務的持續穩定增長。在處置歷史包袱的同時，既要穩住基本盤面也要滿足股東要求；要兼顧好、平衡好歷史風險的問題以及轉型發展的挑戰，這確實比較難。
風險化解方面，對管理層而言，要防止風險新增、化解存量風險；做好客戶管理、項目清收兌付等工作；還要在現有環境下迅速盤活資產。
在投資人保護方面，作為受托人要有責任和義務去保護投資人的合法權益，一定要將委托人財產的安全性放在第一位，真正體現受托人的擔當和盡責。
我有26年信托從業經歷，每天都在反思過去的對與錯。我們這一代人可能還存在著一定的思維慣性和路徑依賴。要推動行業進行更廣闊的轉型，市場需要更多新鮮血液、更年輕的職業經理人，他們有豐富經驗、有想象力、有闖勁、更要有大刀闊斧轉型的決心。
21世紀：有哪些轉型經驗值得分享？
方灝：我們的經驗是：堅定戰略決心，保持戰略定力，理性面對短期規模和利潤，一旦錨定方向就堅持耐心地慢慢轉型，要逐漸讓整個公司形成習慣：就比如當你把非標業務的標準提高，業務團隊慢慢就習慣了，自然而然就轉過去。
現在有一個奇怪的現象，目前階段下仍有股東對一些信托公司的短期業績目標不斷加碼。我認為，這會導致管理層行為變形，不得不通過高收入業務完成股東要求。山東國信就不存在這個問題，股東很認可而且非常支持我們穩定發展的理念。
另外，現階段的信托轉型可以說是“自營業務+轉型業務”。由于傳統業務收入貢獻持續下降，需要靠自營業務收入支撐轉型，因此自營資金的雄厚程度也影響了轉型的快慢。例如江蘇信托、華潤信托等公司持有大量金融股權，并表收入中的現金分紅提供了較多的現金流，這就能支撐他們做很多事情。而我們投資浙商銀行的股權，邏輯也是短期能獲取很好的資本回報，長期建立股權投資關系，更重要的是可在業務層面實現戰略協同。
